最好的收购对象是德国企业

 最低端的中国制造业,要往高处走,最重要的依然是核心技术的提升。收购德国企业,融入德国制造业,

不仅是中国企业走出去的历史机遇,更是最佳选择。


  在全球产业体系中,中国制造业的定位处于产业链的低端。要往高处走,实现产业升级,我们需要拥有核心技术。

所以,基于技术的跨国并购将是中国制造业未来发展的重要路径。在实施走出去战略过程中,

中国企业的跨国并购有能源、渠道、技术、商标等多种考量,但总体上越来越注重技术的获得。


  而德国在技术方面的巨大优势,使得近年来中国企业对德国传统制造企业的收购日益活跃,双方有一拍即合之势。

在汽车零部件领域,中信戴卡收购德国汽车有色合金铸件供应商KSM;工程机械领域有三一重工[微博](8.67,-0.15,-1.70%)

收购普茨迈斯特;新能源设备制造领域有金风科技并购VENSIS。今年9月,潍柴集团以7.38亿欧元获得凯傲集团25%

的股权和林德液压70%的股权,这是迄今中国在德国最大的并购案例。


  从大环境来看,受金融危机的影响,德国的一些企业处于严重困境:国内外传统市场萎缩,有的企业后继无人,

有的缺乏资金支持。例如三一重工[微博]收购普茨迈斯特的90%股份,因为创始人卡尔施莱西特一直没有合适的家族继承人,

在金融危机里,最终决定把公司出售。这些对于中国企业而言都是实施并购战略的历史性机遇。


  不过,中国企业在德国实施并购也存在不少挑战。除了政治和社会因素,如何将两种不同文化背景下的企业实现融合,

是需要重点考虑的。不然,就难以达到学习技术的目标,最后,中国企业可能只是收购了一些工厂和设备,而承载核心技术

能力的员工则逐渐流失。


  成功的并购需要经历前后两个阶段:并购前需要思考双方战略匹配的程度,而并购后则需要考虑整合的途径。

并购前寻找战略匹配性是双方的恋爱阶段,虽然是闪婚,但是三一重工CEO向文波称对普茨迈斯特的爱慕

长达18,一直倾心其强大的技术力量。而金风科技并购VENSIS,看重的也是技术能力,以及藉此平台实施未来进

一步收购的可能性。


  并购后是否有效整合,以及经营绩效是否提升,是判断并购成败的关键。并购后的整合体现在环境、组织和文化三个方面。

虽然不少德国并购的效果还有待时间的检验,但从VENSIS案例中能够得到一些启示。
  在外部环境方面,金风科技特别注意借助VENSYS建立自己国际企业的形象和地位。

按照CEO武钢的说法,VENSYS公司虽然是德国一家很小的公司,但VENSYS的背后,是德国强大的制造工业基础。


  在组织方面,金风科技并购以后基本没对其组织制度做调整。武钢说,除了我是董事长,必须换过来以外,什么都没有变化

保持了并购对象运作的独立性。长期以来,VENSYS只是一家研发型企业,用自己的双手造出一台风力发电机是员工的一个梦想。

并购以后,金风成立制造工厂,生产VENSYS品牌的风机在欧美市场销售。在技术方面,金风采用了掺沙子的办法,

通过互派技术工程师,创造共同学习的环境和机会,把VENSYS技术人员满脑子的技术出来。


  在文化方面,金风强调学习精神,要求中国员工承认差距,看到VENSYS所代表的德国制造业的精华。

金风科技对VENSYS的文化整合首先从企业愿景开始,双方认同聚焦在技术创新和用户价值。

共同的愿景统一了中德双方员工的思想,减少了摩擦,创造了有利的氛围。


  中德企业之间的并购和合作,是将德国的先进技术与中国的低成本制造强强组合,具有得天独厚的天时、

地利、人和条件。当并购的战略匹配性具备后,整合将是并购成功的关键,整合不仅仅是对于并购对象的整合,

中国企业更应该利用并购的机会,融入德国制造业,系统吸收其有益的养分。

本文由德国莫克公司太仓代理路漫修远商务咨询有限公司提供

 

莫克公司善于判断中德企业比配性,促进并购,然后引导整合和协助监督中德管理层协作